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書評・レビュー「女性リーダーのための!感情マネジメントスキル」

どうも、「世の中取扱説明書」です。

 

書評・レビュー「女性リーダーのための!感情マネジメントスキル」というタイトル記事です。

 

 

 

読者ターゲット。(記事を読んで欲しい人)

この本に興味ある人。

 

ゴール。(この記事を読んで得られること)

この本を買うか、読むかの判断軸がある程度持てる。

 

では書いていきます。

 気になった箇所を抜粋します。

 

プロローグ。「感情マネジメント」で本来の力を発揮する。

 

人は誰しも感情の生き物である。

 

中略。

人が人と接するときには、3つの感情が存在します。

その人についての「ベース感情」。

その人に関する「出来事についての感情」。

その人についての「築かれた感情」。

 

「ベースの感情」とは、立場や人間関係によって相手に潜在的に持っている感情です。たとえば、年上男性社員に対して「私より何年も経験積んでいるくせに...」などというのがそれです。

 

「出来事についての感情」とは、その出来事、状況によってそのとき相手に抱く感情です。たとえば、普段可愛がっている後輩社員でも、勝手なことをすれば「何やってるの!」とぶつけてしまう感情です。

 

「築かれた感情」とは、一定以上の経験、時間を共有した相手との間に発生する感情で、個別の関係性が積み上がると生まれるものです。これは、ベースの感情を上回る強い容認の心理感情です。

 

厳しい要求をする上司に、初めは「苦手」のベース感情を持っていたのに、ゆくゆくは、その指導力やサポート力に敬服して、尊敬の感情に変化する、などがこれにあたります。

 

ダメな上司に「仕方ないな、自分がなんとかしてあげなきゃ」と思えることなどもこのパターンに当てはまります。

 

真逆に見えますが、ダメ上司との間に、その駄目っぷりを許せるくらいの関係性が築かれると、「上司=自分よりできる人」というベースの感情が覆ります。そうして新しく作られた前向きな感情が、「築かれた感情」です。

 

人間関係は、その関係が始まったときに、既にベースの感情が存在しています。そこから出来事を通した目線で相手を見ることで、相手に対して発生する感情が様々に変わっていくのです。

 

「先輩なんだからできて当たり前」「男のくせにダメな奴」「年の割にやるなぁ」といった感情も、そもそもベースの感情があるから出てくるのです。

 

たとえば、部下の仕事が納期に間に合わなかったとして、その部下が一番下っ端だったらそんなに苛立たないかもしれません。ところが、これがベテラン部下だったとしてら、どうでしょう。

 

上司には上司への、同僚には同僚への、部下には部下への自分なりの概念が、自分の中で既に出来上がっています。

 

このベース感情が既にあるため、「そうじゃないほうの出来事」が起こると、どうしても感情が溢れ出てしまうのです。

 

仕事のフィールドにおける感情マネジメントとは、このベースの感情に振り回されずに、日々の職場で生じる出来事を通して相手とより良い関係を築いていくスキルです。相手や自分を「読む」力に優れた女性リーダーに必須のマネジメントスキルの一つと言えます。

 

自分や相手の感情を察知し、整理して、コントロールする。これを実践していくことで、リーダーや取りまとめ役の自分を襲う日々のクヨクヨ、イライラ、ハラハラ、ドキドキなどの感情に上手に対処できるようになり、個として持っている自分の本領を、無理なく発揮できるようになっていきます。P16〜18。

 

Part1 自信のなさ クヨクヨ。

 

感情マネジメント、最初の対象は「自分」です。自分に対して抱く感情を、自分で整理したり対処していくぶんには、さほど難しくないことのように思えるかもしれません。

 

誰かの本心や隠している気持ちなどを推し量るのと違って、ある意味「答え」の見えているものに対して、自己処理できる世界に思えるからです。

 

ところが、その「答え」が「正解」なのかということになると話は別です。中でも客観的に自分を見られなくなってしまう原因の一つに「自身に対する自信のなさ」があります。

 

誰でも新しい仕事に就くと、「どこまでいったら自信を持っていいのか」「何ができたら不安じゃなくなるのか」、初めのうちは自分ではよくわかりません。そして、何をするにも「あれでよかったのか」「こうしておけば」と、「クヨクヨ」しがちです。

 

リーダーが抱く「クヨクヨ」感情の原点には、それまでの経験(のなさ)や、知識(のなさ)、周囲のリアクション(のなさ)などが挙がります。

 

それらに対して、自らが「このくらい」の期待値のラインを持っていて、そこに達していないと「あれ?」となり、気持ちも行動もどんどん萎縮していくことになりかねないのです。P40。

 

クヨクヨ1 自分にはリーアーなんてつとまらない。「もっと優秀な人がなるべきでは?」

「理想のやり方」は一つではない。

自分で見つける自分らしいリード。

自分が下の立場のときはそうだったからとか、もっと言うと、周囲のリーダーは皆こうしているとか、そこはどうでもいいのです。

 

今リーダーのあなたが、あなたらしいやり方を見つけられれば、チームもOKなのです。「教本通りに動かなくては」と、自分にズレを感じたままのリーダーに、メンバーがズレを感じないはずがないからです。P45。

 

クヨクヨ2 頑張っているのに、うまくいかない。「なぜかチームの動きが悪くなった」

 

クヨクヨ3  責任を取るのがコワくて判断できない。「自分のせいになるのはイヤ」。

 

クヨクヨ4 本当はもっと良いやり方があるのかも。「自分一人で決めることの限界」。

 

クヨクヨ5 自分より上司と親しいメンバーがいる。「私、蔑ろにされてない?」。

 

クヨクヨ6 年上メンバーが心を開いてくれない。「こんなに低姿勢で接しているのに」。

 

クヨクヨ7 何かと前任リーダーと比較される。「やりづらいったらありゃしない」。

 

クヨクヨ8 注意や指導をするのが苦手。「メンバーからはいつも「いいね」が欲しい」。

 

Part2 部下に教える イライラ。

 

部下に対して「イライラ」したことのないリーダーなどいないでしょう。

聞かないイライラ。

デキないイライラ。

わからないイライラ。

などなど。

 

中にはイライラを通り越して「ムカつく」対象になってしまう場合もあります。

 

「これも部下の成長のため」だけど、でも「これで辞められたら困る」。そんな事情もあったりして、両方の思いの中で揺れ動きながら、自分の感情をグッとこらえて日々を過ごしているリーダーも多いと思います。

 

また、これまで自分の上司の言動で悔しい思いや残念な出来事を経験してきた人は、「自分がリーダーになった今は、部下にそんな思いをさせまい」と、彼らのことを考えて精力的に頑張っていることでしょう。

 

とはいえ、そんな思いが伝わらないのか、理解してもらえないのか、全然響いていない様子に、一人虚しく落ち込んでしまうときもあるかもしれません。

 

リーダーは、その伝わらない事実や、理解してもらえない現実に対してストレスを感じ、相手が「聞かない」「デキない」「わからない」ことにイライラを募らせてしまいがちです。

 

確かにリーダーにとって、部下への「イライラ」は切っても切り離せない感情と言えます。部下の成長を見守ることや、教えるというプロセスにおいて、「イライラ」の感情は当たり前にあって、それは甘んじて受け止めたほうがよいのではないでしょうか。

 

「イライラ」感情をどうマネジメントしていくかを知ったほうが前向きです。リーダーの毎日の生活と切り離せない部下への「イライラ」は、ある程度の対処法を理解できていれば、うまく付き合っていける感情と思えるかもしれません。P78、79。

 

イライラ1 年上部下や男性部下。「私のことナメてるでしょ」。

 

イライラ2 同じ失敗を繰り返す部下。「話、ちゃんと聞いてる?」。

 

イライラ3 自分以上にデキる部下。「もしかして私、要らなくない?」。

 

イライラ4 指示待ちの部下。「なぜ自分から動かないの?」。

 

イライラ5 アピール癖の強い部下。「もっと普通でいいから!」。

 

イライラ6 言いワケばかりの部下。「全然反省する気ナシ」。

 

イライラ7 「敵」「味方」を作る部下。「また何か揉めてるの?」

 

Part3 部下に任せる ハラハラ。

部下に対して日常的に抱く感情は、「イライラ」ともう一つ、「ハラハラ」があります。

 

ハラハラと聞くと「我が子の発表会を舞台の袖から見守る」のような場合もあれば、

「何か仕出かさなきゃいいけど...」という、恐れの混じった予感のような、曖昧な不安感でいっぱいになる場合もあります。

 

どんな部下にも初めて「任せる」ときはやってきます。それが、いつなのか、部下がどうなったら、何ができたら、任せどきが来たと言えるのか、明確な戦引きはありません。

 

さらには、部下の個人差があるので「前例」通りにいかないのも日常です。いざそのときが来たとしても、任せ切っていいのか、一度任せたら助けないほうがいいか、もうぐちゃぐちゃです。

 

任せるという行為において、守るべき存在の成長に対して、純粋に期待を込めてハラハラするのも、その後の動きを懸念してハラハラするのも、リーダーであれば避けられない感情かもしれません。

 

仕事の「評価」としてジャッジをする管理職たちと違い、リーダーは彼らのすぐそばにいて、彼らに任される仕事の内容も、細かいところまでよくわかっている立ち位置にいます。

 

だからこそ、リアルにいろんなハプニングやトラブルを想像できてしまい、ハラハラは益々募ります。

 

しかし、リーダーはこのハラハラを乗り越えないといけません。打ち合わせに常に同行してあげられないし、部下も誰かにおんぶの状態では、いつまでも仕事に自覚を持てません。それではリーダーの首が締まってしまいます。

 

なお、このハラハラ感情には様々な種類があることに、リーダーになって今さらのように気づいたという人が多いのも実情です。任せた後に「ハラハラ」がやってくるとは限らないし、部下のタイプや個性によって、想定外の「ハラハラ」に出くわすからです。P112、113。

 

ハラハラ1 任せられない新人部下。「現場に出すにはまだ早い」。

 

ハラハラ2 報告をくれない部下。「どうしてホウレンソウしないの?」。

 

ハラハラ3 業務がノリっぽい部下。「全く真剣味が感じられない」。

 

ハラハラ4 反応が読めない部下。「まるで腫れ物に触るよう」。

 

ハラハラ5 逆ギレする部下。「叱るほうの身にもなってほしい」。

 

ハラハラ6 陰で文句を言う部下。「せっかく頼りにしてたのに...」。

 

ハラハラ7 大失敗をした部下。「せっかくかばってあげたのに」。

 

Part4 チームを回す ヤキモキ。

 

リーダーの感情マネジメントが必要な場面は、個人が相手とは限りません。自分に託されたチームがうまく機能していない場合や、こうありたいと描いたチームカラーとは程遠いとき、リーダーは、様々なネガティブ感情に振り回されることがあります。

 

それがチームに対する「ヤキモキ」の感情です。

 

もちろん、チームは人が構成している集合体なので、突き詰めていけばメンバーそれぞれと自分との話にはなります。

 

しかし、個人の歌唱力に問題はなくても、なかなか合唱コンクールで入賞できないように、メンバー個人には感じなかったヤキモキも、チームとして見てみると大いなるヤキモキになったりするものです。

 

中略。

リーダーがチームに感じるヤキモキには必ず原因があります。感情マネジメントという意味では、個人を相手にするのと大差はありません。しかし、チームを回すリーダーが心得ておきたい目線やアプローチの仕方があるのも確かです。

 

その辺りにも着目しつつ、よくある「ヤキモキ」パターンを見ていきましょう。P146、147。

 

ヤキモキ1 やる気がバラバラなチーム。「頑張りの足りないメンバーがいる」。

 

ヤキモキ2 デキる問題児に振り回されるチーム。「日頃の態度さえ改めてくれれば...」。

 

ヤキモキ3 未熟なメンバーばかりのチーム。「こんなメンツで目標達成なんてムリ!」。

 

ヤキモキ4 優秀なのに成果が出ないチーム。「どうしてトップじゃないの?」。

 

ヤキモキ5 誰か一人の負担が重いチーム。「無理を承知でお願いしてるんだけど...」。

 

ヤキモキ6 仕事を独り占めする人がいるチーム。「任せたら勘違いし始めた!」。

 

ヤキモキ7 チーム意識がないチーム。「みんなチームの成果に無関心」。

 

ヤキモキ8 全ての情報をチームで共有しなくても...。「ちょっとくらい特権があってもいいよね」。

 

Part5 上司との関係 ドキドキ。

中略。

部下を選り好みできないように、上司も指名することはできません。自分が望む人物の下に配属されることのほうが少ないというものです。

 

これは仕方のないことなので「あー、この人が上司か...」と、目いっぱい、半日ほど落胆したあとは、「この上司とどう折り合いをつけていくか」を考えることにしましょう。

 

機械的に上下関係になったその上司に対しても、感情を整理する工夫の余地があることがわかれば、「上司ドキドキ」を払拭するキッカケに気づけるはずです。P185。

 

エピローグ。自分なりの「リーダーシップ」を見つけよう。

 

以上、ここまで。

 

女性リーダーのためのと書かれていますが、男性にも有用だと思います。

 

自分や相手の感情をきちんと理解してマネジメントするという画期的な視点の本です。

 

お勧めですのでぜひ一読を。

 

ではこの辺で。 

 

参考・引用文献。。

「女性リーダーのための!感情マネジメントスキル」